Praktyka kierowania. Jak kierować sobš, innymi i firmš Dorothy M. Stewart

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Nie da si� ich jednak bezpo�rednio przenosi� z kultury japo�skiej, w której si� narodzi�y oraz rozwin�y, do ca�kowicie odmiennej.Potrzeba wielu przygotowa� w formie konsultacji i wyja�nie�.Potrzebne jest te� przeszkolenie uczestników oraz przywódców grup w takich dziedzinach, jak praca zespo�owa, metody statystyczne oraz przedstawianie zalece�.Przy nale�ytym uwzgl�dnieniu warunków charakteryzuj�cych dan� kultur�, takie ko�a i grupy mog� wiele wnie��.`ty Mi�dzyfunkcjonalne zespo�y� zadaniowe lub problemowe `ty Mog� one przyczyni� si� do zaanga�owania si� pracowników na przyk�ad w spraw� wdro�enia nowej technologii, wywieraj�cej wp�yw na rozmaite dziedziny funkcjonalne w organizacji.Aby zespo�y takie by�y skuteczne, konieczne jest zapewnienie ze strony wy�szego kierownictwa, �e ich propozycje zostan� wszechstronnie rozwa�one.`ty Dzia�y szkoleniowe� wi�kszych organizacji `ty Mog� one mie� do dyspozycji warunki i �rodki do organizowania kursów dostosowanych do konkretnych potrzeb, a nawet programów szkolenia przy wykorzystaniu najnowszej techniki, jak na przyk�ad interakcyjne magnetowidy.Oczywi�cie istniej� wi�ksze mo�liwo�ci �ci�lejszego dostosowania programów do potrzeb zlecaj�cego je dzia�u, gdy s� organizowane wewn�trz przedsi�biorstwa.Jednak tak�e w ich przypadku jest wa�ne, jak przy kursach na zewn�trz, aby cele okre�lano w kategoriach kwalifikacji zawodowych, a nie jedynie wiedzy i umiej�tno�ci.Nie chodzi tu o lekcewa�enie kursów przekazuj�cych "czyst�" wiedz�, które niekiedy s� potrzebne, gdy ze wzgl�dów operacyjnych kto�, kto ju� ma pe�ne kompetencje zawodowe, musi uzyska� dodatkowe umiej�tno�ci, na przyk�ad nauczy� si� obcego j�zyka lub obs�ugiwania nowego urz�dzenia.`ty Nauka otwarta� i korespondencyjna `ty Nie zalicza si� to do �adnej z omawianych kategorii, gdy� mo�e nast�powa� na stanowisku pracy lub poza nim i wewn�trz organizacji lub w czasie wolnym pracownika.W ostatnich latach opracowano materia�y do nauki otwartej i korespondencyjnej, zapewniaj�ce wi�ksz� elastyczno�� przy ni�szym koszcie ni� wiele tradycyjnych metod.Przy zastanawianiu si� nad wyborem rodzajów doskonalenia mo�na stwierdzi�, analizuj�c tego rodzaju materia�y, �e niektóre z nich mog� by� przydatne przy realizowaniu istniej�cych lub zamierzonych dzia�a� w tej dziedzinie.`ty Doskonalenie na stanowisku� pracy `ty Szkoleniowcy zazwyczaj wy�miewali uczenie si� danej pracy w trakcie jej wykonywania jako "sadzanie Kasi przy Marysi".Mo�e by�oby to trafne, gdyby jedynie o to chodzi�o.Jednak�e doskonalenie kadr, uwzgl�dniaj�ce planowe nabywanie do�wiadczenia przez wykonywanie ró�nych elementów danego zadania, przy zapewnieniu okre�lonej wiedzy i umiej�tno�ci, prowadz�ce do nabycia okre�lonych kwalifikacji w wykonywaniu zada�, znacznie odbiega od sytuacji "Kasi przy Marysi".`ty Nabywanie do�wiadczenia� w pracy `ty Od wielu lat znajduje to zastosowanie w tradycyjnej nauce zawodu, chocia� mo�na argumentowa�, �e historycznie zanadto si� w niej ograniczano do nabycia w�skich umiej�tno�ci i nie zwracano nale�ytej uwagi na efektywne wykonywanie zada�.Systemy wprowadzania do pracy absolwentów wy�szych uczelni cz�sto obejmuj� kursy uwzgl�dniaj�ce praktyk� w ró�nych dzia�ach.W dzisiejszym szkoleniu m�odzie�y odchodzi si� od nauki z pewn� uzupe�niaj�c� praktyk� na rzecz uczenia si� w pracy z pewnymi uzupe�niaj�cymi elementami nauki.`ty Patronat i wychowanie `ty S� to sposoby zapewnienia organizacyjnej i indywidualnej opieki nad kim�, kto si� uczy zajmuj�c nowe stanowisko.Mo�e to przybiera� form� opieki sprawowanej przez kierownika wy�szego szczebla nad nowo mianowanym, który mu bezpo�rednio nie podlega.Mo�e te� s�u�y� zapewnieniu komu� przygotowuj�cemu si� do specjalizacji zawodowej lub technicznej odpowiedniego do�wiadczenia praktycznego, u�atwiaj�cego mu z�o�enie egzaminów specjalistycznych.Inn� form� wspomaganego uczenia si� jest system szkolenia mistrzów w Niemczech.Programy te przewidziano dla ludzi o podobnym do�wiadczeniu.Oprócz zaawansowanej wiedzy technicznej, obejmuj� one umiej�tno�ci kierownicze, wiedz� handlow� oraz wiadomo�ci o planowaniu i prowadzeniu szkolenia tych, za których mistrz odpowiada.`ty Planowane doskonalenia� w pracy `ty Mo�na to traktowa� jako dzia�alno�� w dziedzinie doskonalenia kadr albo jako co�, co ka�dy dobry kierownik i tak robi.Zale�y to od tego, jak na to reaguje cz�onek kierownictwa, któremu si� to przedstawia, i od tego, czy nie jest to sprzeczne z kultur� danej organizacji.Jako przyk�ad mo�e pos�u�y� rotacja stanowisk.Cz�owiek nie powinien zbyt d�ugo zajmowa� jednego stanowiska; powinien uzyska� mo�liwo�� rozszerzania swojego do�wiadczenia.Nie jest to jedynie sprawa rozs�dnego przygotowania do awansu, ale tak�e po�yteczny sposób uzyskiwania nowego spojrzenia na stare problemy.Podobnie planowy system zast�pstw nieobecnych kolegów (na tym samym lub nieco wy�szym szczeblu) mo�e s�u�y� dwojakim celom.Zadania cz�owieka, który jest na delegacji, urlopie czy studiach, nie s� odk�adane do jego powrotu, a ten, kto go zast�puje, nabiera nowych do�wiadcze� w planowy i z góry okre�lony sposób.Wreszcie kryteria zwi�zane z doskonaleniem mog� wp�ywa� na decyzje kadrowe dotycz�ce delegowania do pracy za granic� lub przemieszcze� w kraju na podobnym stopniu, jak kryteria awansowe.Cz�ci� skutecznego planowania nast�pstw jest zapewnienie, by doskonalenie by�o ci�g�ym procesem mi�dzy kolejnymi awansami.Oczywi�cie niezb�dnym narz�dziem dla kierownika zajmuj�cego si� tymi zagadnieniami w jego dziale jest szczegó�owa i wszechstronna baza danych.We wspomnianej wy�ej ameryka�skiej firmie, stosuj�cej strategi� "umiej�tno�ci sytuacyjnych", znacznie u�atwiono kierownikom w terenie skuteczne prowadzenie dzia�alno�ci w dziedzinie doskonalenia kadr.W firmie tej po�o�ono du�y nacisk na to, by dzia� szkolenia bra� bezpo�redni udzia� w akcji.W dziale szkolenia przebywa bardzo niewielu szkoleniowców.S� oni przydzieleni do poszczególnych pionów, a ich zadaniem jest pomaganie szefom wydzia�ów w okre�laniu potrzeb szkoleniowych i w planowaniu odpowiednich programów dla ich ludzi.Jest to mo�e skrajny przyk�ad �cis�ej wspó�pracy mi�dzy dzia�em szkoleniowym i dzia�ami operacyjnymi.Wskazuje jednak na potrzeb� zapewnienia us�ug specjalistycznych kierownikom dzia�ów w przedsi�biorstwach dostatecznie du�ych, aby utrzymywa�y wyodr�bnione dzia�y szkolenia.Do�wiadczenia wielu innych przedsi�biorstw realizuj�cych takie programy wskazuj� te�, �e je�li maj� by� skuteczne, to musz� by� starannie zaplanowane, a ludzie pe�ni�cy funkcje instruktorów, patronów czy wychowawców musz� uzyska� gruntowne przeszkolenie.`ty Wykaz kontrolny `ty Pytania na pocz�tek: 1.Czy istnieje �cis�y zwi�zek mi�dzy celami gospodarczymi a doskonaleniem pracowników w kategoriach efektywno�ci? 2.Czy istniej� mechanizmy u�atwiaj�ce obserwacj� konkurencji oraz ca�ego otoczenia twojej firmy? 3.Który z czterech opisanych modeli jest najbli�szy twoim konkretnym warunkom dzia�ania? 4.Czy pracownicy (zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i wykonawczych) wiedz� do czyich obowi�zków nale�y rozpoznawanie potrzeb w dziedzinie DZL i zapewnianie ich zaspokajania? `ty Pi�� etapów okre�lania� potrzeb w dziedzinie� szkolenia i doskonalenia `ty 1.Zbierz informacje.2.Zbadaj i ujawnij problemy.3.Ustal ich przyczyny.4.Oddziel problemy wymagaj�ce innych rodzajów dzia�a� kierowniczych od tych, które wymagaj� doskonalenia kadr.5.Ustal priorytety i zaplanuj dzia�ania.`ty Jak zaspokaja� te potrzeby `ty Z oderwaniem od pracy i poza organizacj�: 1.Kursy.2.Urlopy szkoleniowe.3.Oddelegowanie.Z oderwaniem od pracy wewn�trz organizacji: 1.Grupy zadaniowe na okre�lony temat.2.Kursy i seminaria prowadzone "przez pracowników dla pracowników".3.Ko�a jako�ci i grupy produkcji bezusterkowej.4 [ Pobierz całość w formacie PDF ]

do ÂściÂągnięcia > pobieranie > ebook > pdf > download

Linki